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创新就是创造一个新市场
——创新 企业生存的核心素质
点击数:   文章更新时间:2010-9-14 9:06:42
 

    比亚迪靠创造性模仿竞争模式赢得了市场,海尔为满足农民的需求而生产出了适于洗红薯的洗衣机……中国企业的这些做法,有意无意地践行着德鲁克的理念:企业的宗旨和使命是满足顾客的需求,通过创新以创造一种资源,创造一种新的市场。历史上有很多企业,在第一代创业者离开之后,企业走向平淡无奇,甚至衰败。反观宝洁、3M这样的公司,尽管历史悠久,却一直推陈出新,引领着行业发展的方向。德鲁克强调:要在组织内部建立起一套创新管理机制,那么即使有一天第一代企业家不在了,组织仍然可以自动持续创新,成为时下所推崇的“永续经营”的企业。
    撰文/詹文明德鲁克所主张的创新,其实指的是集体的创新,而不是个别的创意,是产业的变革与社会的重大改变,它是社会性和经济性用语,而不是科技性和技术性名词。创新是创业家与企业家的特殊工具,他们凭借创新,将变革当作开创另一项事业或服务的大好机会。创新是可以加以训练、可以学习和可以实地运营的。然而创业家与企业家必须有目的地寻找创新的来源、变革以及成功创新机会的征兆。他们也必须了解成功创新的原则,并加以运用。
    技术创新 爱迪生发明电灯泡
    德鲁克将创新分为三类:(1)产品的创新,即产品或服务的创新;(2)管理的创新,即制造产品与服务,并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新;(3)社会的创新,即市场、消费者行为和价值的创新。
    分别举例说明:发明多达1911种不同的电力与照明周边产品的发明大王爱迪生,其实并非惟一发明电灯泡的人。英国物理学家斯旺,与爱迪生同时发明了电灯泡。就技术来说,斯旺的电灯泡比爱迪生的要好,于是爱迪生买下了斯旺的专利特许权,并将其应用在自己的灯泡工厂里。但是,爱迪生不仅详细思考技术上的要求,还思考了他的注意重点,甚至在他开始进行玻璃外壳、真空状态、发热纤维板等技术性工作之前,他就已经决定了一个系统,他的电灯泡是为了适于电力公司使用而设计的。他甚至已经安排好融资,安排好供电给电灯泡客户的接线专利,也安排好配销系统。
    斯旺是一名科学家,他只是发明了一项产品。然而,爱迪生却创造了一个产业。因此,爱迪生能够销售并安装电力设备,而斯旺却还在那边苦思,试图找出可能会对他的科学成就感兴趣的人。
    然而爱迪生不肯就此罢手,他渴望成为一位成功的商人和大公司的老板。他应该能获得成功,因为他是一位极佳的事业规划者。他确实知道电力公司必然采用他所发明的电灯泡,也确实知道如何为他的新事业筹集所需的资金。
    当他推出产品后,立即获得成功,而且需求源源不断。但是,爱迪生仍然维持其创业家的身份,或者应该这样说,他以为管理就是当老板。为此,他拒绝建立高层经营团队。因此,当公司步入中型规模之后,他所拥有的四五家公司都遭遇惨重的失败。最后这些公司只好请走爱迪生,代之以专业管理人才,才挽救了公司的危机。这家公司就是现在鼎鼎大名的GE公司。
    总的来说,爱迪生发明了电灯泡的产品,让世界因此有了光明。爱迪生建立了一套系统产业,服务了全世界。为此,爱迪生创新了产品与服务,是一个典型的成功案例。就创业型策略来说,他也做到了,只不过在创业型管理上,他彻底失败。因为新事业的创业型管理需要具备四个要件:(1)需要以市场为重心;(2)需要一个前瞻性的财务计划,特别是现金流量和未来资金需求的规划;(3)建立一个最高管理团队;(4)创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围,以及工作、角色的关系。爱迪生即败在后两项。
    管理创新 麦当劳连锁经营
    全球已拥有两万多家分店的成功快餐连锁集团麦当劳,连3岁的小婴儿看到拱形M字母都会发自内心地露出喜爱的微笑,这足以证明它的成功是无孔不入的。
    然而,这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起:起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店,他注意到其中有一个客户——一家位于加州小镇的汉堡店,购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研,发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新,改变了快餐业的运营方式。于是,克罗克买下了他的设备,并基于原始拥有者的意外成功,将它建构成一个如今数百亿美金级的大企业。
    麦当劳所展现出来的就是创业精神或企业家精神。确切地说,麦当劳并没有发明任何新东西,任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是,通过应用管理的概念和技术(思考顾客所重视的价值),使产品标准化、规格化,设计流程与操作工具,以及分析工作流程与结果并设定标准,并依据该标准培训员工,麦当劳不但大幅提高了资源的产出,而且开创了一个新市场和新顾客阶层,这就是创业精神,也是企业家精神的精髓所在。
    克罗克直到80多岁过世,一直担任该公司的总裁。但是他建立了一个最高的管理团队,让它经营公司的全盘业务,同时还任命自己为公司的“营销良心”。一直到他去世前,他每周访问两三家麦当劳连锁店,检查它们的产品品质、清洁卫生程度以及服务是否亲切、友善。更重要的是,他观察到店里来的顾客,和他们交谈,并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变,并维持它在快餐界的领导地位。
    像迪士尼公司的迪士尼与麦当劳的克罗克,都是受人尊敬的企业创始人。他们都有丰富的想象力以及自我驱策力,并富于创造力、创业精神(或企业家精神)与创新思想。他们积极参与公司的例行性业务,并负起公司的创业责任。他们都依赖本人的创业家性格,而并未将企业家精神根植于明确的政策与实务当中。两人辞世后没几年,他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小与较具防卫性。
    至于那些建立创业型管理的企业如GE、宝洁、强生,尽管CEO屡经更替,经济环境屡遭变迁,10年、20年、30年过去了,它们仍然拥有创新与创业的领导地位。
    为此,培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神才是永续经营之道。虽然如此,麦当劳的创新仍属于管理的创新,是值得企业界认真学习的。
    社会创新 麦考密克分期付款
    再来看看社会的创新。在19世纪早期,美国的农夫事实上没有什么购买力,没有能力购买农业机械。当时,虽然市场上已经出现许多收割机器,但不论农夫多么渴望获得它们,却没有钱购买。后来,收割机的发明者之一麦考密克发明了分期付款制度,这种方式使得农夫能够以未来的收入购买收割机,不必靠过去的储蓄。于是,突然之间,农夫就有了购买农业机械的购买力了。
    麦考密克是第一位清楚地将营销看作是企业特有核心功能的人,他认为管理的特殊任务在于创造顾客。史书往往只提到麦考密克发明了收割机,其实他也发明了现代营销的基本工具:市场研究与市场分析、定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观念。他是真正的企业管理之父(德鲁克则是管理学教父),而且早在1850年之前,他就已达成上述成就。但直到50年后,美国人才普遍效仿他的榜样。分期付款是市场、消费者行为和价值的创新,这说明麦考密克做了社会的创新。
    创新是指系统化创新,德鲁克独具创见性地提出了七大机遇的创新来源,前四项来源存在于企业内部(或组织内部),后三项则发生于企业或产业外部的改变:(1)意料之外的事件:意外的成功、意外的失败;(2)不协调的事件:实际状况与预期状况之间不一致;(3)基于程序需要的创新;(4)产业和市场结构上的改变;(5)人口统计数据;(6)认知、情绪以及意义上的改变;(7)新知识,包括科学与非科学的。
    这七个创新机会的来源界线相当模糊,而且彼此之间有相当大的重叠部分。它们可以被比拟为同一个建筑物中不同方位的七扇窗户,每扇窗户所显现的某些景色,都可以从附近的窗户窥得,但是,每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。
    所谓企业家战略,也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要,而且与众不同,分别有孤注一掷(领先者战略)、攻其软肋(追随者战略)、生态利基(夹缝生存战略)、改变价值和特征(顾客创造战略)。
    明确地说,创新者对所见所闻必须依据严谨的逻辑分析,凭直觉行事是不够的。事实上,若根据直觉就意味着“有根据”。这需要人们有这样的态度:我所知的仍不足以进行分析,但我将会发掘足够的资料、信息,我会走出象牙塔,四处看看,问一些问题,并聆听他人的意见。这是1925年通用汽车司总裁斯隆所惯用的调研方式,今天,它也成了海尔集团张瑞敏的方式了。

 
   
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